Henkilöstösuunnittelu työympäristön muutoksessa

Tämä kirjoitus on Tampereen yliopiston aikuis- ja ammattikasvatuksen maisteriohjelmassani tekemä essee koulutussuunnittelun ja kehittämisen kurssilla vuonna 2016.

Toimistotilojen suunnittelu on muutakin, kuin seinien maalaamista ja istumajärjestyksen pohdintaa. Ennen kaikkea työtila on hallinnan väline, jossa johtaja ja työntekijä määrittelevät tekemisen työn reunaehdot. Tässä esseessä esittelen toimistotilojen suunnitteluun vaikuttavia tekijöitä henkilöstösuunnittelun näkökulmasta. Lähtökohtana on työympäristöä suunnittelevien asiantuntijoiden näkemys siitä, miten monitilatoimistossa työskentely vaikuttaa työntekoon ja millaista on tämän päivän toimistosuunnittelu prosessina. Aineistona olen käyttänyt neljää haastattelua, jotka keräsin loka-marraskuussa 2016 työympäristösuunnittelun ammattilaisilta. Haastatteluun osallistui kaksi työympäristöjä suunnittelevaa yrittäjää pääkaupunkiseudulta ja kaksi asiantuntijaa, jotka työskentelevät isoissa työympäristösuunnitteluun painottuvissa yrityksissä Pirkanmaalla. Kysymykset koskivat haastateltavan omaa ja asiakasyrityksien sisäistä koulutusta sekä tilasuunnitteluprosessin eri vaiheiden toteuttamista.

Esseessä esittelen ajankohtaisia tutkimuksia ja käytäntöjä työympäristön suunnittelussa, joita peilaan haastatteluaineistoon ja siitä löydettyihin teemoihin. Käsitteiden määrittelyjen jälkeen esittelen monitilatoimistomallin, josta siirryn työympäristön muutokseen johtaneiden syiden esittelyyn. Lopuksi rakennan haastattelujen ja tutkimusten pohjalta toimistosuunnittelun kaaren, joka on kuvaus suunnitteluprosessin eri vaiheista. 

Työympäristö, henkilöstösuunnittelu ja hiljainen tieto

Aluksi määrittelen, mitä henkilöstösuunnittelu,työympäristö ja hiljainen tieto käsittävät tässä esseessä. Happosen (2016) mukaan henkilöstösuunnittelu laajassa merkityksessään kattaa lähes kaikki johto- ja esimiestehtävät, jotka liittyvät henkilöstöstrategiaan ja henkilöstötoimeen. Nämä sisältävät teemat esimerkiksi henkilöstön osaamisesta, hyvinvoinnista ja työnteon edellytyksistä huolehtimiseen. Keskityn tässä esseessä edellä mainittuihin laajoihin teemoihin henkilöstön määrällisen ja laadullisen kokonaistarpeen näkökulman sijaan. Yksi keskeinen käsite, joka nousi esiin jokaisesta haastattelusta on käyttäjäprofiili. Se on tilasuunnittelun suunnitteluvaiheessa tehtävä kartoitus siitä, millaista työntekijän työ käytännössä on. Käyttäjäprofiili kertoo, mitä tiloja ja välineitä työntekijä käyttää säännöllisesti tehtäviensä suorittamiseen sekä millaiset työajan työntekijällä on (Nenonen, Hyrkkänen & Rasila ym. 2012, 14-18). 

Työympäristön suunnittelun tehtävä on edistää yrityksen strategisia tavoitteita, luovuutta ja innovatiivisuutta. Näihin kuuluvat myös henkilöstösuunnittelun edellä mainitut strategiset tavoitteet. Ympäristö muokkaa työyhteisön ilmapiiriä sekä sosiaalisia suhteita ja siksi se onkin yksi johtamisen välineistä. (Tammelin 2015, 1.) Työympäristön käsite painottuu tässä esseessä sosiaaliseen, fyysiseen ja psyykkiseen näkökulmaan toimistokontekstissa. Digitaalinen työympäristö kuuluu nykypäivänä vahvasti toimistotyöhön, mutta esseen rajauksen takia käsittelen aihetta vain sivujuonteissa. Haastatteluissa erityistä huomiota saivat asiantuntijuuden ja työnkuvan rakentaminen fyysisen ympäristön kautta.

Yksi esseen teemoista on hiljainen tieto, joka on asiantuntijuuden yksi osa-alue. Erautin (2000, 116) mukaan hiljainen tieto (tacit knowledge) rakentuu pitkäaikaiseen muistiin kokemuksien pohjalta henkilökohtaisen tiedon pohjalle. Se syntyy usein epäsuorassa eli implisiittisessä oppimisessa ja on usein mahdotonta kielentää (Eraut 2000, 118). Hiljaista tietoa tarvitaan työpaikalla esimerkiksi sosiaalisissa tilanteissa arvioitaessa miten toinen ihminen käyttäytyy. Myös tieto erilaisten kontekstien käyttäytymismalleista sekä organisaatioiden rakenteesta on tärkeää, jotta työntekijä voi ymmärtää muiden työntekijöiden työnkuvat ja yhteistyöverkostojensa näkökulmat edesauttaakseen omaa työtään. Myös paikallisen diskurssin ymmärtäminen voi olla hiljaista tietoa, jos sitä ei ole koskaan tietoisesti käsitelty. (Eraut 2000, 121-122.) Erautin (2000, 123) mukaan hiljainen tieto voi olla myös rutiinia, joka on joskus ehkä tietoisesti opittu, mutta sitä ei ole sen jälkeen käsitelty enempää. Yksi haastattelukysymyksistä koski sitä, kuinka työyhteisön hiljaisen tiedon siirtäminen otetaan huomioon toimistotilojen suunnittelussa. 

Monitilatoimistomalli

Karkeasti jaoteltuna Suomessa suunnitellaan tällä hetkellä kolmenlaisia toimistoja; huonetoimistoja, monitilatoimistoja ja avokonttoreita. Työtilat ovat kehittyneet niin, että yksittäisistä työhuoneista on siirrytty vuosien saatossa ensin avokonttoreihin ja sitten joustaviin monitilatoimistoihin. (Tammelin 2015, 1.)

Monitilatoimisto on monipaikkainen työskentelytila, jossa konseptina on joustava ja muunneltava tila. Se mahdollistaa yksilöllisen työtilavalinnan erilaisiin työtehtäviin ja tarjoaa erilaisia alustoja sosiaaliselle kanssakäymiselle. Monitilatoimistoissa on myös erillisiä säilytystiloja, sillä usein työntekijöillä ei ole omaa kiinteää työpistettä. (Haapamäki, Nenonen & Vartiainen 2011, 17.)

Haastateltavat kuvasivat monitilatoimistoa työtilaksi, jossa erilaisille toiminnoille löytyy oma paikkansa ja työpisteen vaihtaminen on helppoa. Lahtinen, Ruohomäki ja Reijula (2015, 73) perustelevat monitilatoimistojen ottamista tilasuunnttelun ensisijaiseksi malliksi esteettisyydellä, tiedonkulun sujuvuudella, vuorovaikutuksen lisääntymisellä ja yhteisöllisyyden parantumisella. Heidän mukaansa tuottavuus monitilatoimistoissa subjektiivisena kokemuksena vaihtelee lähtötilanteen mukaan niin, ollaanko monitilatoimistoon siirrytty avotoimistosta vai huonetoimistosta. Avotoimisto koettiin kaikista huonoimmin tuottavimpana työpaikkana, kun taas yksilötyöhuoneissa keskittyminen oli parasta (Lahtinen, Ruohomäki ja Reijula, 2015, 74). 

Tammelin (2015, 1) perustelee monitilatoimistojen käytännöllisyyttä esimerkiksi sillä, että työtilojen täytyy olla kustannustehokkaita sekä joustavia ja muunneltavia työntekijöiden työnkuvan mukaan. Yrityksen näkökulmasta työtilojen pitää olla käyttöasteeltaan korkeita ja ylimääräisiä neliöitä tulee karsia. Vastaajat mainitsivat kuitenkin, että pelkkää kustannustehokkuutta haetaan lähinnä pääasiassa puhelinpalvelukeskuksissa. Heidän mukaansa kustannustehokkuuden paraneminen on aina kuitenkin sivutavoite, vaikka yritys investoisikin työntekijöiden hyvinvointiin ja tehokkuuteen. Tämä johtuu siitä, että työympäristöllä on suuri merkitys työhön sitoutumiseen ja sitä kautta tehokkuutteen ja tuottavuuteen. 

Lahtisen, Ruohomäen ja Reijulan (2015, 73) selvityksen mukaan toimistoissa työskentelevät ihmiset ovat tyytyväisimpiä ja keskittymiskykyisimpiä, kun he saavat työskennellä omissa työhuoneissaan. Monitilatoimistojen ongelmia ovat yksityisyyden ja työtyytyväisyyden kärsiminen, sillä tilat aiheuttavat kognitiivista kuormitusta ja vaikuttavat negatiivisesti työpaikan sisäisiin suhteisiin. Työntekijät kokivat esimerkiksi keskittymisvaikeudet puheäänien takia, riittävien tilojen ja mobiiliteknologian puutteet kuormittavimpina tekijöinä. (Lahtinen, Ruohomäki ja Reijula, 2015, 73.) 

Yksi iso haaste on monitilatoimistojen suunnittelu, sillä kattavaa ohjeistusta ei ole ja suunnitteluperinne on ajallisesti lyhyt (Haapamäki Nenonen & Vartiainen 2011, 14). Kaikkien haastattelujen perusteella monitilatoimistot ovat ajankohtainen trendi, joka tulee jatkumaan ja kehittymään tulevaisuudessa. Isoissa yrityksissä työskennelleet haastateltavat painottivat enemmän projektikohtaista tilavalintaa tarpeiden mukaan, kun taas yrittäjät puhuivat enemmän vain monitilatoimistojen puolesta. Vastaajat eivät osanneet tai halunneet tarttua hiljaisen tiedon termiin toimistotiloista puhuttaessa, kuin hyvin pintapuolisesti. Enemmän puhuttiin samanlaisten toimintojen sijoittamisesta samaan tilaan, jotta työntekijät ymmärtävät toistensa tarpeita ja käytäntöjä työssä. Yksi asiantuntija korosti paljon yhteisöllisyyden merkitystä työtilasuunnittelun pohjalla. Hiljaisen tiedon siirtäminen on hänen mukaansa helpompaa monitilatoimistoissa ja avokonttoreissa, kuin yksilötyöhuoneisiin painottuvassa työtilassa. 

Työtilasuunnittelun lähtökohdat organisaatiossa

Työtilojen suunnittelua kritisoidaan siitä, että siinä ei huomioida tarpeeksi tilojen käyttöä ja niissä tehtävän työn luonnetta. Strategia- ja tilamuutosprosessien rinnaikkain kulkemisen sijaan toimijat monistavat jo olemassa olevia ratkaisuja eri asiakkaille. (Lahtinen, Ruohomäki ja Reijula, 2015, 74, 76.) Myös Eteläpelto, Hökkä, Vähäsantanen ja Paloniemi (2014, 20) väittävät, että nykyiset työelämän kehittämiseen tähtäävät mallit eivät ole huomioineet työntekijöiden ja työyhteisöjen moninaisen tuen tarvetta kehittymisessä tarpeeksi. He jatkavat, että monet menetelmät ovat keskittyneet vain työn ulkoisten rakenteiden, kuten työn organisoinnin, toiminnan välineiden tai johtamisen kehittämiseen sekä jättäneet yksittäisten työntekijöiden toimijuuden ja ammatillisen identiteetin kysymykset huomiotta. Esittelen seuraavaksi työtilasuunnittelun lähtökohtia haastattelujen ja kirjallisuuden perusteella, sekä pyrin tuomaan esille tapoja, joilla ammattilaiset lähtevät rakentamaan yrityksen henkilökunnalle toimivia ja yksilöllistettäviä työtiloja. Myöhemmin esseessä käsittelen tarkemmin työprofiilien ongelmallisuutta yksilöllisten ratkaisujen luomisessa.

Organisaation kokonaistoiminnan kannalta työympäristön muutostarpeet kumpuavat yleensä joko kustannustehokkuuden tai uusien prosessien tukemisesta (Lahtinen, Ruohomäki ja Reijula, 2015, 72). Haastateltavien mukaan puhtaasti pelkkää kustannustehokkuutta voidaan lähteä hakemaan esimerkiksi tilankäytön tehostamisella tai energiaa säästävillä ratkaisuilla. Vastaajat pitivät yrityksen imagon parantamista työtilasuunnittelun tavoitteena toisarvoisena asiana, sillä vain yksi vastaajista mainitsi ilmeen virkistämisen ja brändäämisen tärkeinä lähtökohtina suunnittelulle. Kaksi haastateltavaa mainitsi esimerkiksi huonekalujen visuaalisen ilmeen olevan vain häviävän pieni osa koko projektin onnistumista ja työtilojen toimivuutta. Myöskään strategiseen tilasuunnitteluun liittyvässä teoriakatsauksessa visuaalisuudella ja brändäämisellä oli hyvin vähän merkitystä sille, miten tiloja suunnitellaan. 

Strategialähtöisesessä muutosprosessissa keskitytään yrityksen tulevaisuuden visioihin ja työtapojen sopeuttamisen sijaan tuetaan organisaatiomuutosta sellaisilla työympäristöillä, jotka auttavat muuttamaan työkulttuuria ja toimintatapoja kokonaisvaltaisesti. Strategialähtöisessä tilasuunnittelussa on tärkeää huomioida organisaation muutostavoitteiden ja tulevaisuuden haasteiden vaikutus työprosesseihin ja työn tekemiseen. (Lahtinen, Ruohomäki ja Reijula, 2015, 76.) Haastateltavat mainitsivat tärkeänä syynä tilamuutokseen myös työhyvinvoinnin parantamisen henkilöstön sitouttamiseksi, mikä on osa strategista johtamista. Muutosprojektit  voivat haitata työn mielekkyyden kokemista, kun organisaation kulttuuri ja käytännöt muuttuvat yhtäkkiä. Tämä lisää työstressiä ja ajauttaa henkilön työidentiteettikriisiin. Siksi henkilöstön valmistaminen ja osallistaminen muutokseen on tärkeää suunnitteluvaiheessa, mutta myös niitä toteutettaessa. Aluksi on otettava selville, mitkä tekijät tukevat muutoksen onnistumista, miten prosessi kannattaa toteuttaa ja miten henkilöstö voi edistää muutoksen onnistumista. (Eteläpelto, A., Hökkä, P., Paloniemi, S. & Vähäsantanen, K. 2014,18; Luomala 2008, 14.)

Työtilojen muutokseen vaikuttavia tekijöitä työntekijän näkökulmasta ovat olleet työnkuvan muuttuminen, liikkuvan työn mahdollistuminen digitalisaation ja työelämäkulttuurin muutoksen avulla (Tammelin 2015, 1). Haastateltavien, Tammelinin (2015, 1-2) sekä Lahtisen, Ruohomäen ja Reijulan (2015, 72) mukaan yritysten toimistotilat ovat muuttuneet paljon viimeisten vuosikymmenien aikana. Työn muuttuminen eli ‘’uusi työ’’ on yksi suuri syy siihen, miksi työtilat ovat muuttuneet ajan saatossa niin paljon.  Haapamäen, Nenosen S. & Vartiaisen (2011, 14) mukaan viime vuosisadan puolella iso osa toimistotyöstä oli avokonttoreissa tehtävää tehokasta ja kontrolloitua työtä ja johtamiskulttuuri oli usein konservatiivinen sekä hierarkinen. Tästä johtuu myös se, miksi työpaikoilla elää vahva statuskulttuuri liittyen oman työpisteen ja työhuoneen omistamiseen. Ennen digitaalista vallankumousta ja kunnollisia puhelinyhteyksiä neuvottelut oli pakko tehdä kasvotusten, joten neuvottelut eri tahojen välillä tehtiin läsnä toisten toimijoiden kokoustiloissa ja työntekijät sekä johto matkustivat usein tapaamisiin. Informaatioteknologian myötä toimistojen käyttöaste alkoi nousta, kun tapaamisia, tiedonsiirtoa ja kommunikointia pystyttiin hoitamaan esimerkiksi puhelimitse ja faksin välityksellä. (Lahtinen, Ruohomäki, & Reijula 2015, 4-5.) Kun teknologian kehitys alkoi olla sillä tasolla, että liikkuva työ mahdollistui, työnkuvat ovat muuttuneet paikkasidonnaisista joustaviksi (Haapamäki, Nenonen & Vartiainen 2011, 13). Tämä luo haastateltavien mukaan haasteita johtamiselle, sillä sekä työyhteisöön sitouttaminen, että yksittäisen työntekijän monitorointi on hankalaa, jos kumpikin osapuoli ei ole läsnä.

Myös hiljaisen tiedon siirtäminen vaikeutuu, jos työyhteisö ei pääse jakamaan ammatillista osaamistaan samassa tilassa. Maarit Virran (2011, 1) mukaan hiljaisen tiedon siirtämisen osaamista tarvitaan juuri nyt, sillä suuren ikäluokat ovat eläköitymässä ja tietovarantoa tulee siirtää työntekijöiden välillä. Virran tutkimuksen tuloksista käy ilmi, että hiljaisen tiedon siirtäminen on aina kontekstisidonnaista liittyen yksilön työhön ja se vaatii vuorovaikutusta eri tahojen välillä. Sekä tiedon antajan, että vastaanottajan tarpeet ja taustat on huomioitava, jotta tiedonsiirto onnistuu mahdollisimman tehokkaasti (Virta 2011, 2, 7.) Kahden haastateltavan mukaan hiljainen tieto huomioidaan työtilasuunnittelussa esimerkiksi siten, että samanlaiset toiminnot sijoitetaan samaan työtilaan. Asiantuntijuuden jakamiseen liittyvissä keskusteluissa haastateltavat mainitsivat myös toimintojen sijainnin merkityksen. Olisin toivonut asiantuntijoilta syvällisempiä kommentteja aiheeseen liittyen, kuten esimerkiksi sen, miten profiloinnissa otetaan huomioon sosiaalisen työhyvinvoinnin lisääminen ja näin yhteisöllisyyden sekä avoimen keskusteluilmapiirin rakentaminen osana muutosprosessia (ks. Luomala 2008, 4).

Haastateltavat painottivat yksimielisesti työympäristön merkitystä johtamisessa ja organisaatioiden toimintojen hallinnassa. Yhtä tärkeänä näkökulmana he pitivät henkilöstösuunnittelun kilpailullisia tavoitteita. Suurin osa yrityksistä haluaa pitää kiinni hyvistä työntekijöistä sekä houkutella itselleen mahdollisimman laadukasta työvoimaa panostamalla työpaikkaviihtyvyyttä lisääviin tekijöihin. Työhyvinvoinnin lisäämisellä on myös suora yhteys työn tuottavuuteen, joten työympäristöön sijoittaminen tuo yrityksille usein säästöjä paremman tuloksen ansiosta (Eteläpelto, Hökkä, Paloniemi &Vähäsantanen 2014, 25). Yksi haastateltavista kertoi, että esimerkiksi kodinomaisilla taukotiloilla koitetaan saada työntekijöitä pitäytymään fyysisellä työpaikalla etätyön tekemisen sijaan. Hänen mukaansa työn johtaminen, neuvotteleminen ja työyhteisön välinen tiedonsiirto on yleensä helpompaa kasvotusten, kuin digitaalisten välineiden kautta.

Haastatteluista kävi ilmi, että jokainen työtilasuunnittelija ymmärtää strategialähtöisen tilasuunnittelun piirteet ja hyödyntää sen ominaisuuksia myös pelkkää kustannustehokkuutta hakevissa projekteissa. Tämän perusteella vaikuttaa siltä, että ulkoistetut tilamuutokset ovat toimivia myös kustannustehokuutta hakevissa projekteissa juuri sen takia, että yritys ymmärtää ottaa suunnittelussa huomioon myös tulevaisuuden tarpeet taloudellisten intressien lisäksi. Kaikki vastaajat halusivat kouluttautua lisää omalla ammattialallaan, sillä he kokivat työn vaatimusten ja mahdollisuuksien kasvavan jatkuvasti. Tämä korreloi myös sen kanssa, että tilasuunnittelua tekevät yritykset tekevät paljon yhteistyötä keskenään ja muodostavat erilaisia moniammatillisia ryhmiä etenkin isojen hankkeiden taakse. Monialainen osaaminen rakennustekniikasta ihmistuntemukseen koettiin tärkeäksi osaksi työtilasuunnittelua.

Mielestäni on väärin, että muutoksia yrityksessä voidaan kutsua julkisuudessa henkilöstön työn kehittämiseksi, vaikka työn muutoksien taustalla olisi säästöt ja resurssien allokointi. Toisaalta haastateltavat antoivat uusia näkökulmia asiaan niin, että esimerkiksi joukkoirtisanomistilanteissa taloon jääville työntekijöille on motivoivampaa suunnata uuteen työmuotoon kehittämisen viitekehyksessä, kuin jäädä kiinni samoihin rutiineihin vielä irtisanomisten jälkeenkin.

Toimistosuunnittelun kaari

Seuraavaksi esittelen toimistotiloihin kohdistuvan työympäristön suunnittelun vaiheet, jotka olen rakentanut haastattelujen pohjalta. Peilaan niitä Anne Luomalan (2008) Muutosjohtamisen ABC -julkaisuun sekä henkilöstösuunnitteukonsultin Lydia Cillie-Schmidtin Henkilöstösuunnittelun työkalupakkiin (oma käännös 2012). Käsittelen myös haastatteluissa ilmi tulleita teemoja jokaisen vaiheen yhteydessä ja esittelen työympäristöjä suunnittelevien ammattilaisten roolin prosessin välietapeilla.

1.Esiselvitysvaihe

Tässä vaiheessa yritys tai organisaatio määrittelee tavoitteensa muutoksen syiden pohjalta. Cillie-Schmidtin (2012, 12-15) mukaan aluksi tulee varmistaa se, onko yritys valmis muutokseen, joka koskee myös henkilöstösuunnittelua. Hänen mukaansa projektijohtaminen sekä muutosjohtaminen tulee aloittaa jo tässä vaiheessa työtilasuunnittelun kaarta, jotta muutos etenee kivuttomasti alusta loppuun asti. Esiselvitysvaiheessa tehdään myös kontekstualisointi, missä kartoitetaan yrityksen toimintakulttuuria. Luomala (2008, 3) painottaa sosiaalisia aspekteja muutosjohtamisessa. Hänen mukaansa ihmisiä tulee ohjata niin, että työhyvinvointi pysyy yllä organisaation sisäisen jatkuvan reflektoinnin ja visioinnin kautta, samalla kun pannaan toimeen strategista muutosta.

Haastattelemani asiantuntijat osallistuivat muutosprosesseihin tapauskohtaisesti hyvin eri vaiheissa. Aluksi selvitetään, minkälaiset projektit ovat taloudelliseti kannattavia ja mihin kannattaa lähteä mukaan. Haastateltavat keskittyivät esiselvitysvaiheessa strategiseen toimintaan ja haastoivat johtajia ajattelemaan tilamuutosta myös työtapojen ja toimintakulttuurin muutoksen kautta. Myös niissä tapauksissa, jolloin yritys tai organisaatio oli itse tehnyt työtilasuunnittelun esiselvityksen tilan tarpeisiin perustuen, asiantuntijat tarjosivat kokonaisvaltaisempaa näkemystä sosiaalisiin ja psyykkisiin tekijöihin.

2. Suunnitteluvaihe

Suunnitteluvaiheessa tutustutaan organisaatiokulttuuriin ja etsitään yksilöllisiä ratkaisuja toimistotiloihin.  Cillie-Schmidtin (2012, 13-14) mukaan henkilöstösuunnittelu etenee tutkimalla henkilöstön rakennetta ja vaihtuvuutta, sekä yrityksen johdon visioita ja tulevaisuudenkuvaa. Näiden pohjalta etsitään eroja nykytilan ja tulevaisuuden vision välillä. Asiantuntijoiden mukaan suunnitteluvaiheessa on oleellista ottaa huomioon yrityksen tai organisaation visiot toimialan ja kasvun suhteen, sekä valmistautua jo etukäteen muihin tuleviin muutoksiin. Osassa projekteja tilasuunnittelun asiantuntijat hyppäävät vasta suunnitteluvaiheessa mukaan ja osa taas jää pois tilasuunnittelun kirjallisen osan valmistuttua niin, että esimerkiksi arkkitehdit toteuttavat strategiavaiheen pohjapiirroksen perusteella. Tällaiset mallit luovat haasteita strategiselle johtamiselle ja toimijoiden väliselle tiedonkululle.

Luomalan (2008, 4) mukaan onnistuneen muutosprojektin suunnitteluvaiheessa otetaan huomioon yksilöllisen ja yhteisöllisen työhyvinvoinnin ylläpito taidokkaan muutosjohtamisen avulla. Tämä eliminoi uudistuksen aiheuttamia negatiivisia vaikutuksia työhyvinvointiin. Muutosjohtamisen ytimessä ovat muutosta konkreettisesti johtava ja sitä toimeenpaneva henkilöstö. Useat eri toimijat strategialähtöisessä tilamuutoksessa aiheuttavat kompleksisuutta, mikä haastaa tilasuunnittelijoita muutoksen kompromissien tekemiseen (Lahtinen,Ruohomäki & Reijula 2015, 76). Esimiehet ja johto ovat kuitenkin muutoksen keskiössä, joten heidän jaksamiseensa ja johtamistaitoihinsa olisi kiinnitettävä huomioita. Muutokseen tarvitaan riittävästi resursseja, kuten aikaa, tietoa ja osaamista.  (Luomala 2008, 15.) Haastateltavan mainitsivat juuri nämä kolme tekijää, joista kentällä on eniten puutetta. Sisäinen muutosviestintä ja sopeuttaminen uusiin työn tekemisen tapoihin ovat myös johdon vastuulla (Luomala 2008, 15). Asiantuntijat olivat huolissaan siitä, kuinka vähän aikaa johdolla on koko muutosprosessiin suunnitteluun ja läpiviemiseen. Yksi informantti mainitsi, että suuren yrityksen koko tilamuutoksen suunnitteluun yritys oli varannut kokonaisuudessaan vain kaksi tuntia.

Yksinkertainen tapa lisätä muutoksen sujuvuutta jo suunitteluvaiheessa on valita yhteyshenkilö tai tilatiimi eri toimijoiden välille (Nenonen, Hyrkkänen & Rasila 2012, 9). Haastateltavien mukaan yritykset ovat hyvin valveutuneita työhyvinvoinnin johtamisen suhteen, mutta ne eivät juurikaan jaa tietoa sen suhteen, miten työntekijöiden sopeuttamista uusiin tiloihin ja tehtäviin koordinoidaan muutoksen aikana. Vain yhdessä esimerkissä neljästä tuli ilmi, että muutosviestinnästä vastasi asiakasyrityksessä joku muu, kuin johto. 

Työprofiilien kartoittaminen on yleinen tapa selvittää tilatarpeita ja tukea suunnittelua.  On mahdollista, että työtilasuunnittelua tehdään käytännössä pelkistettyjen, ammattiin sitoutuvien ja hierarkisten työ- ja käyttäjäprofiilien perusteella tutkimus- ja analyysitavoista riippuen.  Palosen (2012, 221) mukaan organisaatioiden eri toimintojen jäsentäminen suunnitteluprosessin aikana erillisiksi lokeroiksi ei vastaa todellisuutta, sillä usein eri työt ja prosessit limittyvät toistensa päälle. Nykyään työn luonne ei ole enää helposti hahmotettavissa hierarkisiksi kuvioiksi, sillä päätöksiä tehdään erilaisissa tiimeissä, joissa suorien valtasuhteiden sijaan käytetään monimutkaista suhteiden verkkoa työtehtävien suorittamisessa. Asiantuntijat mainitsivat käytännön esimerkkeinä erilaiset kyselyt, haastattelut ja seurannat työntekijöiden tilantarpeen kartoittamisessa. Haastatteluaineistostani ei kuitenkaan selvinnyt, mitä käyttäjäprofiililien kartoittaminen tarkalleen oli, ja mihin teorioihin se nojaa. Usein käyttäjäprofiili kuitenkin määritellään paikkasidonnaisuuden kautta (ks. Nenonen, Hyrkkänen & Rasila ym. 2012, 14-18), mitä myös haastateltavat painottivat profiilin isona tekijänä varsinaisen ammatin tai työnkuvan sijaan. Esimerkiksi myyntityö oli yrityksissä vain osittain paikkasidonnaista, jolloin pääpaino toimiston suunnittelussa oli eri pisteiden käyttöasteen huomioinnilla ja tarpeellisten välineiden hankkimisella. Asiantuntijat mainitsivat työtilasuunnittelun kohdistuvan myös asiakasyrityksen omiin vieraileviin asiakkaisiin, mikä herättää kysymyksen siitä, mikä tiedon pohjalta läpikulkevien ihmisten työ- ja virkistäytymistiloja suunnitellaan.

Johtamisen ja strategialähtöisen suunnittelun apuna voidaan Palosen (2012, 228) mukaan käyttää sosiaalista verkostoanalyysiä, jolloin epämuodollisista verkostoista saadaan lisää voimavaroja työhön. Samaa teoriaa voidaan soveltaa myös työympäristöjen suunnittelussa. Näin työtilan muuttuessa kehitetään ja parannetaan yhteistyötä erilaisissa ryhmissä sekä rikastuttaa yrityksen sosiaalista pääomaa huolehtimalla siitä, että verkostot toimivat sujuvasti työpaikalla. Myös ammatillisen toimijuuden monikytkentäinen vahvistamisohjelma voi auttaa strategisen tilamuutosprosessin vaikutuksien tehostamisessa. Se ottaa huomioon myös työpaikan sosiokulttuuriset olosuhteet sekä rakentaa dialogista työkulttuuria ja yhteistoiminnallisuutta. (Eteläpelto, Hökkä, Paloniemi & Vähäsantanen 2014, 21-22.)

Muutosvastarinta on normaali ilmiö, jossa muutoksen kanssa tekemisiin joutuvat kokevat negatiivisia tunteita uusia asioita kohtaan. Tätä voidaan ehkäistä keskittämällä huomio jokaisen yksilön kohdalla konkreettisiin hyötyihin. (Luomala, 2008, 22.) Käyttäjien osallistaminen muutosprosessiin jo suunnitteluvaiheessa vähentää muutosvastarintaa ja edesauttaa muutoksen onnistumista (Lahtinen,Ruohomäki ja Reijula 2015, 72). Asiantuntijat hyödynsivät tätä tekniikkaa hyvin eri tasoilla, sillä osa työntekijöiltä kerätystä tiedosta on vain näennäisaineistoa, joka antaa tunteen osallisuudesta, vaikka tietoa ei juurikaan käytetä suunnittelun tukena. Joissakin projekteissa työntekijät saivat itse suunnitella tilatarpeensa, mutta huonekalujen ja värimaailmojen valitseminen jää haastateltavien mukaan ammattilaisille. Luomalan (2008, 22) muutos on tilaisuus selvittää henkilöstön koulutustarpeita ja käytettävissä olevien kannustinjärjestelmien palkitsevuus. Nämä teemat työympäristösuunnittelun asiantuntijat jättivät konsultoinnin ulkopuolelle.

3. Strategiavaihe

Strategiavaiheessa pääpaino on konkreettisen tilamuutoksen lisäksi henkilöstön sitouttamisella ja kouluttamisella (Cillie-Schmidt 2012, 13-14). Luomalan (2008, 21) mukaan työpaikan yhteisillä säännöillä, sekä tiedostetuilla ja tiedostamattomilla on merkitystä sille, kuinka muutosta voidaan johtaa ja toteuttaa. Hän jatkaa, että säännöt ja normit tulee tunnistaa ja niiden vaikutus tuoda esiin eksplisiittiseksi tiedoksi. Myös esimiesten ja johdon on siis osattava tunnistaa hiljainen tieto, jotta organisaatiokulttuuriin voidaan päästä käsiksi syvemmin. Taitava muutosjohtaja tunnistaa ja luo rajojen lisäksi myös kehittymisilmapiirin, jossa oppiminen ja motivaatio on lyhyellä aikajänteellä mahdollista muutoksen keskellä ja sen jälkeen (Luomala 2008, 21).

Jyväskylän yliopiston koulutusjohtamisen professori Aini-Kristiina Jäppinen (2014) ottaa kantaa asiantuntijapuheenvuorossaan muutoksen johtamiseen ennustamattomana tapahtumana. Hän kritisoi termiä muutosjohtaminen, sillä muutos on jatkuvaa ja niitä voi olla useampia päällekkäin. Paremmaksi termiksi Jäppinen nimeää johtamisen muutoksessa, eli odottamattoman johtamisen. Hänen mukaansa muutoksen läpivievän tahon tulee osata kaiken kompleksisuuden ja muutoksen keskellä huomioida työyhteisön yksilöt, toimijuuden ja identiteetit yhteisöllisyyden viitekehyksessä. Tällainen yhteisöllinen johtaminen on synerginen prosessi, joka vaikuttaa sekä muutoksien läpivientiin, että työyhteisön dynamiikkaan.

4. Palaute ja seurantavaihe

Viimeinen vaihe toimistosuunnittelun kaaressa alkaa, kun toimitilat on luovutettu yritykselle mahdollisten korjaustoimenpiteiden jälkeen. Asiantuntijat lopettivat aktiivisen työskentelyn projektin parissa viimeistään tässä vaiheessa, joskin osa heidän edustamistaan yrityksistä keräsi asiakastyytyväisyyskyselyjä, kun toimitiloihin oltiin totuttauduttu jonkin aikaa. Asiakkuuden jatkuivat usein tilan luovuttamisen jälkeen, joten haastateltavat kokivat, että projekti jää tällöin avonaiseksi.

Henkilöstön arviointiin viimeisessä vaiheessa kuuluu olennaisena osana se, miten uusiin käytäntöihin on totuttu (Cillie-Schmidt 2012, 15). Arvioinnissa otetaan huomioon esimerkiksi muutosvastarinnan laantuminen ja tilan toimintojen helppokäyttöisyys sekä käyttöaste. Haastateltavien mukaan muutokseen ollaan yleensä tyytyväisiä, vaikka aluksi erilaiset ristiriidat ja näkemykset ovatkin luoneet paineita taitaviin kompromisseihin.

Yhteenveto

Toimistotiloissa vakavammat työterveteen liittyvät asiat eivät ole yleinen tilamuutoksen lähtökohta, vaan tehokkuuden ja työhyvinvoinnin yleensä rinnakkainen parantaminen antavat yritykselle tai organisaatiolle motivaation aloittaa muutosprosessi. Kukaan ei kysy muutoksen kohteelta, onko se valmis muutokseen. Tilasuunnittelua markkinoidaan toimijoille edellä käsiteltyjen muutoksen lähtökohtien pohjalta, mutta harvoin mukana kulkee tieto siitä, mikä on työntekijöiden henkilökohtainen rooli. Strategisessa tilasuunnittelussa punaisena lankana toimii henkilöstösuunnittelun ja strategisen suunnittelun yhdistäminen. 

Uudet työn tekemisen tavat vaativat joustavia ympäristöjä, joihin monitilatoimistot ovat vastanneet antamalla alustan erilaisten toimintojen suorittamiseen käyttäjälähtöisesti. Näitä työn tekemisen tapoja kartoitetaan henkilöstöstrategian vision ja käyttäjäprofiilien kartoittamisen perusteella. Perehdyttäminen uudenlaisiin työtiloihin ja siitä seuraaviin työkulttuuri- ja -tapamuutoksiin vaatii lisää työstämistä, sillä se on jätetty monissa haastateltavien esittelemissä projekteissa vain yhden tahon vastuulle. Uusien käytäntöjen luominen työpaikalla muutosprosessin keskellä näyttää jäävän siis työnantajalle, mikä on ristiriidassa sen tiedon kanssa, että johtajat eivät osaa suunnitella työntekijöiden tarpeita vastaavia tiloja. Ulkopuoliset työtilasuunnittelijat keskittyvät enemmän fyysisiin tiloihin ja välineisiin, kuin sosiaalisten suhteiden ja psykologisten tekijöiden muokkaamiseen työmuotoihin sopivaksi.  Lahtinen, Ruohomäki ja Reijula (2015, 74, 76) sekä Eteläpelto, Hökkä, Vähäsantanen ja Paloniemi (2014, 20) ovatkin oikeassa siinä, että strategia- ja tilamuutosprosessit eivät kulje rinnaikkain, vaan toimijat monistavat jo olemassa olevia ratkaisuja eri asiakkaille. Ajallisen rinnakkain kulkemisen sijaan ongelma on toimijoiden rinnakkain kulkemisessa. Lopulta muutokseen ollaan kuitenkin tyytyväisiä, mutta nähtäväksi jää, millaista vaikutusta tehostetulla organisaatiokulttuurisuunnittelulla voisi olla tehokkuuden ja hyvinvoinnin alueilla, jos sen suunnittelu olisi olemassa oleville toimijoille taloudellisesti kannattavaa.

Lähteet

Cillie-Schmidt, L. 2012. Workforce Planning Toolkit. Johannesburg: Knowres Publishing.

Eraut, M. 2000. Non-formal learning and tacit knowledge in professional work. Institute of Education, University of Sussex. British Journal of Educational Psychology, 70, 113–136

Lahtinen, M., Ruohomäki, V. & Reijula, K. 2015. Uudet toimistotyöympäristöt ja tilamuutosprosessit. Työelämän tutkimus 13(1), 72-78.

Palonen, T. 2012. Voiko piilo-organisaatiota johtaa? Teoksessa K. Mäki ja T. Palonen. (toim.) Johtamisen tilat ja paikat. Aikuiskasvatuksen 50. vuosikirja. Helsinki: Kansainvalistusseura. 220-238

Tammelin, M. 2015. Työtilajärjestelyjen monet merkitykset. Työelämän tutkimus 13(1), 1-2.

Eteläpelto, A., Hökkä, P., Paloniemi, S. & Vähäsantanen, K. 2014. Ammatillisen toimijuuden ja työssä oppimisen vahvistaminen: hankkeen tausta ja lähtökohdat. Teoksessa P. Hökkä, S. Paloniemi, K. Vähäsantanen, S. Herranen, M. Manninen & A. Eteläpelto (toim.) Ammatillisen toimijuuden ja työssä oppimisen vahvistaminen – Luovia voimavaroja työhön!  Jyväskylän yliopisto. 17-31 https://jyx.jyu.fi/dspace/bitstream/handle/123456789/44975/978-951-39-6020-9.pdf?sequence=1 (Luettu 17.10.2016) 

Haapamäki J., Nenonen S. & Vartiainen, M. 2011. Uudet työnteon tavat haastavat kehittämään työympäristöjä.Teoksessa Tekes (toim.): Käyttäjälähtöiset tilat. Uutta ajattelua tilojen suunnitteluun. Helsinki: Teonsana. 13-24 http://www.tekes.fi/globalassets/julkaisut/kayttajalahtoiset_tilat.pdf  (Luettu 29.10.2016)

Happonen, M. Henkilöstösuunnittelu. Valtiovarainministeriö. http://vm.fi/valtio-tyonantajana/henkilostojohtamisen-tuki/henkilostosuunnittelu (Luettu 26.10.2016)

Jäppinen, A-K. 2014. Muutoksessa johtaminen on odottamattoman johtamista.  Asiantuntijapuheenvuoro. Jyväskylän yliopisto. https://m3.jyu.fi/jyumv/ohjelmat/edu/kasvatustieteen-laitos/luovia-voimavaroja-tyohon/asiantuntijapuheenvuoro-aini-kristiina-jappinen (Luettu 17.10.2016)

Luomala, A. 2008. MUUTOSJOHTAMISEN ABC. Ajatuksia muutoksen johtamisesta ja ihmisten johtamisesta muutoksessa. Tampereen yliopisto. http://www.uta.fi/jkk/synergos/tyohyvinvointi/oppaat/muutoskirja.pdf  (Luettu 17.10.2016)

Nenonen, S., Hyrkkänen, U., Rasila, H., Hongisto, V, Keränen, J., Koskela, H. & Sandberg, E. 2012. Monitilatoimisto - ohjeita käyttöön ja suunnitteluun. TOTI - käyttäjälähtöiset toimistotilat. Helsinki: Työterveyslaitos. http://www.ttl.fi/fi/tutkimus/hankkeet/toti/Sivut/default.aspx (Luettu 14.11.2016)

Virta, M. 2011. Asiantuntijuuden siirtäminen sukupolvien välillä.  Informaatiotutkimus 30(2) http://ojs.tsv.fi/index.php/inf/article/viewFile/4442/4195 (luettu 26.10.2016)